全球經(jīng)濟(jì)下行的日子似乎還很漫長(zhǎng)。

　　數(shù)據(jù)顯示，自2008年以來，發(fā)達(dá)國(guó)家的家庭收入沒有增長(zhǎng)，而發(fā)達(dá)國(guó)家的需求不足會(huì)直接對(duì)出口占比較高的國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)產(chǎn)生較大影響——全球經(jīng)濟(jì)唇齒相依的命運(yùn)前所未有的清晰。

　　消費(fèi)者應(yīng)對(duì)未來的唯一做法只能是:緊縮銀根，越來越“摳”。而適逢信息爆炸時(shí)代，各種產(chǎn)品信息透過互聯(lián)網(wǎng)隨時(shí)隨地傳遞給消費(fèi)者，他們?cè)凇皳浮钡耐瑫r(shí)還變得越來越“挑”。

　　于是這給實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)者提出了一個(gè)難題:如何同時(shí)應(yīng)對(duì)“摳”與“挑”的消費(fèi)趨勢(shì)？近年以逆勢(shì)擴(kuò)張聞名的韓都優(yōu)品創(chuàng)始人孫永航給了一個(gè)簡(jiǎn)單的答案:優(yōu)質(zhì)低價(jià)。通俗些講就是:五星級(jí)的商品只賣二星級(jí)的價(jià)格。

　　事實(shí)上，一些實(shí)體零售商已經(jīng)將“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”策略應(yīng)用純熟，并且取得了較好的市場(chǎng)效應(yīng)，比如優(yōu)衣庫、宜家、韓都優(yōu)品等。2015年，宜家銷售收入319億歐元，增長(zhǎng)11.2%；優(yōu)衣庫銷售收入16817億日元，增長(zhǎng)21.6%；韓都優(yōu)品銷售收入30億元人民幣，增長(zhǎng)86%。

　　從宜家、優(yōu)衣庫到韓都優(yōu)品，我們忽略其經(jīng)營(yíng)品類、門店類型、販賣方式等不同，抽象出核心的商業(yè)邏輯，那就是“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”。

　　在品牌上，以高逼格的形象吸引消費(fèi)者；而在價(jià)格上，則以平民價(jià)位促成交易。以優(yōu)衣庫為例，一件莫代爾面料的白襯衣，價(jià)格可低至129元，而同等品質(zhì)的衣服在一些專柜價(jià)格要到250元以上，甚至更高。

　　這些案例無不顯示:未來的實(shí)體店要生存，就必須走“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的路，要革了傳統(tǒng)零售業(yè)的命。

　　“零售巨頭都是以‘價(jià)格破壞者’的形象出現(xiàn)的”

　　這句話出自首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平。

　　作為日本零售研究專家，陳立平發(fā)現(xiàn)，日本幾大零售巨頭最初就是以“價(jià)格破壞者”的形象來顛覆掉它們的前輩從而獲取市場(chǎng)份額的。但事實(shí)上，我們將這一理論推而廣之就會(huì)發(fā)現(xiàn)，世界上幾乎任何一家零售巨頭，最初都是以“價(jià)格破壞者”的形象出現(xiàn)的，其中不乏ZARA、H&M、宜家這樣的例子。

　　以沃爾瑪為例，其創(chuàng)立之初便想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營(yíng)銷費(fèi)用及行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾。沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)顛覆了美國(guó)當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)百貨店價(jià)格偏高的局面。

　　大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)最初在中國(guó)誕生，也是以“價(jià)格破壞者”的形象顛覆了當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)柜臺(tái)銷售、價(jià)格昂貴、體驗(yàn)欠佳的普遍現(xiàn)象。但經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)已經(jīng)成了落后產(chǎn)能，這就需要新的“價(jià)格破壞者”顛覆它們。

　　而創(chuàng)立于2013年的韓都優(yōu)品就是以新一輪“價(jià)格破壞者”的姿態(tài)面世的。到過韓都優(yōu)品的人都知道，這里的商品定價(jià)大都在10元-39元之間，同樣品質(zhì)的商品價(jià)格可能只是其它賣場(chǎng)的1/4。

　　這就是進(jìn)化論，物競(jìng)天擇、適者生存。實(shí)體店如果自己不顛覆自己，那就等著別人來顛覆。

　　宜家、優(yōu)衣庫、韓都優(yōu)品等之所以能做到“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”，事實(shí)上是有套路的。

　　首先，從頂層設(shè)計(jì)上樹立品牌形象。

　　我們提到北歐風(fēng)格的家居賣場(chǎng)，第一個(gè)會(huì)想到宜家；提到又便宜、質(zhì)量又好的基本款男女服飾，第一個(gè)會(huì)想到優(yōu)衣庫。而近年來發(fā)展神速、3年店鋪開遍全國(guó)的“零售界黑馬”——韓都優(yōu)品在頂層設(shè)計(jì)樹立品牌形象時(shí)也走得相當(dāng)聰明。組建日韓與歐洲的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。

　　其次，強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力和供應(yīng)鏈掌控力。

　　宜家、優(yōu)衣庫和韓都優(yōu)品都有個(gè)共同點(diǎn)，所有的商品均是自己研發(fā)。此舉一方面從源頭保障了產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面形成了對(duì)電商的天然壁壘——產(chǎn)品是我的，我可以選擇上網(wǎng)銷售或者不上。

　　而強(qiáng)大的供應(yīng)鏈把控力是其“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的有力保障。為節(jié)省成本，它們可以規(guī)?；少?gòu)、全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，以最低成本、高效率的方式組織生產(chǎn)。

　　以服裝為例，它可以在首爾、東京或紐約完成設(shè)計(jì)，布料采購(gòu)放在中國(guó)，拉鏈紐扣從韓國(guó)采購(gòu)，最終成衣加工放在勞動(dòng)力更加低廉的東南亞。再打個(gè)比方，宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林，而韓都優(yōu)品可以一次性向供應(yīng)商要求100萬件起的采購(gòu)數(shù)量。

　　對(duì)中國(guó)實(shí)體零售商而言，宜家、優(yōu)衣庫很難效仿，甚至學(xué)習(xí)韓都優(yōu)品也不太現(xiàn)實(shí)，但這并不意味著，中國(guó)的實(shí)體店就無法做到“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”。

　　總結(jié)起來，有下面兩種做法。

　　1、整合供應(yīng)鏈，加強(qiáng)直采

　　這是目前大部分零售商正在做、也比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動(dòng)供應(yīng)鏈扁平化、發(fā)展買手體系以及進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)等。

　　2、開發(fā)自有品牌

　　在歐洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的；而在全球三大零售巨頭中，Costco的自有品牌占比高達(dá)50%。

　　一些本土零售企業(yè)的實(shí)踐表明，自有品牌不僅可以成為吸引消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi)的“爆款”商品，甚至還有巨大的利潤(rùn)空間。

　　老話說得好，到哪個(gè)山頭唱哪只歌。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變，只有通過借鑒“價(jià)格破壞者”們業(yè)已成功的商業(yè)邏輯，不斷琢磨如何才能優(yōu)質(zhì)低價(jià)，實(shí)體店或許才能找到未來的出路。